Så når du utveckling och innovation genom sourcing

Årets konferens visade hur Gartner anser att man kan anpassa sina strategier och sin leverantörsstyrning till de växande kraven på digitala affärer. Konferensen behandlade bland annat skapandet av effektiva IT-sourcingstrategier, val av ”bästa passform” av leverantörer, nya prissättningsmodeller och förvaltning av befintliga och nya leverantörer.

Den adaptiva sourcingmodellen

Vår uppfattning på Kontract är att organisationer allt oftare använder sig av digitala kanaler för att hitta nya intäkter och driva tillväxt. Gartner anser dock få organisationer är redo för att hantera hastigheten i den alltmer kundcentrerade digitala utvecklingen. Detta gäller främst val av otaliga teknik- och affärsalternativ som kommer att definiera nästa generations marknadsledande företag.

Som vi ser det behöver företagsledningar i denna en sådan föränderlig miljö, ändra inriktning från att bygga för att hålla i evighet till strategier som avser att bygga med möjligheten att anpassa sig.

– Det här är helt klart en möjlighet för IT-organisationen att visa sitt ökande värde till verksamheten och att positionera sig själv som en drivkraft för tillväxt, säger Claudio Da Rold, vice VD och framstående analytiker på Gartner.

Men Gartners senaste CIO-undersökning visar att många IT-organisationer inte är redo att stödja denna typ av innovation och snabba förändringar. Enligt undersökningen  (över 2.300 IT-chefer), sade 51 procent att de inte hinner agera i tid på förändringskrav. 42 procent angav att de internt saknade erfordrad kompetens och 70 procent sade de måste avsåg att byta sourcingmix under de kommande tre åren.

För att möta denna utmaning rekommenderar Gartner en ny sourcingmodell, kallad ”adaptiv sourcing.” Denna modell hjälper organisationer förflytta sig från en traditionellt skiktad sourcingstrategi till att kunna reagera mycket snabbare på förändringar i kundernas efterfrågan och nya möjligheter i marknaden.

Modellen hanterar brister i befintliga traditionella försörjningsstrategier i och med sina tre skikt. – innovate, differentiate och run.

Min bedömning är att varje lager i modellen kräver olika förmågor. Endast de största leverantörerna har potential att bli en aktör i alla tre lager. Medelstora och mindre tjänsteleverantörer kommer behöva fokusera på ett eller två lager och profilera sig inom detta. Sedan behöver ju även företagen själva avgöra hur de skall förhålla sig till de tre lagren och de kritiska förmågor som krävs för att uppnå affärsnytta.

Viktiga slutsatser om modellen:

1. Tre lager – innovate, differentiate och run – finns i varje kunds IT och processmiljö och en leverantör kan bidra i ett eller flera lager antingen direkt eller via partners. Tjänsteleverantörerna kommer behöva samarbeta för att integrera data och system i de olika lagren och företagen behöver förhålla sig till egna
2. Lagren är inte statiska. En tjänst som ursprungligen introducerades i ett lager kommer att migreras till annat lager över tid (och eventuellt en annan tjänsteleverantör).
3. Organisationer är mer benägna att använda en ny tjänsteleverantör vid övergång till digitala affärer. Detta gäller mest för lagret Innovate där icke traditionella tjänsteleverantörer ges större möjligheter att konkurrera med redan etablerade leverantörer.
4. Tjänsteleverantörer som anammar den adaptiva sourcingmodellen kommer att vara bättre positionerade för att driva kundernas digitala resa, vara relevanta, bidra med värde och tillgodose behoven för dess kunder.

Våra tips till olika målgrupper

1. CIO´s och IT-chefer: Justera din försörjningsstrategi till den digitala ekonomin.- Organisationer måste anpassa sina sourcingstrategier utifrån olika leveranssmodeller för sitt företag (innovate, differentiate, run). Detta främst i syfte att öka konkurrenskraften och lönsamheten, dvs affärsvärdet- Innovation är inte en engångsföreteelse – det bör vara en kontinuerlig process i alla framgångsrika organisationer som bör innehålla definition av kritiska förmågor
2. Sourcing och avtalsansvariga: Justera avtalsmål för att öka affärsvärdet.- Förbered dig på att hantera komplexitet och investera i governance och demand management av molntjänster.- Hantering av scoping, due diligence, transition och transformation kommer ha fortsatt stor påverkan på många outsourcinginitiativ.- De tre skikten i den nya adaptiva sourcingstrategin måste stödjas av specifik prissättning, kontraktsförutsättningar, SLA;er och intressenterna djupa engagemang.
3. Leverantörsstyrning: Upprätta regelverk för leverantörsstyrning och samarbetsformer.- Leverantörsstyrning skall utveckla starka partnerskap med leverantörer, inköpsenhet och företagets verksamhet.- Organisationer måste skapa, dokumentera och kommunicera leverantörsstyrningens uppdrag, ansvar och mål samt hur detta område mäts och följs upp.
4. Marknad: Omvärdera marknaden för att ta vara på möjligheter- För avtal som tecknas närmaste 12-månadersperioden kommer Managed services att se väldigt annorlunda halvvägs in i avtalsperioden.- Störst kompetens om Internet of Things och digitala transformation finns oftast hos icke traditionella sourcingleverantörer.

Reflektioner

Vi ser att det nu pågår en ny sourcingvåg med leverantörsbyten eller hemtagande av tjänster mot bakgrund av kundernas missnöje med proaktivitet och innovation.

Varför har organisationer hamnat i denna utmanande situation?

Allt som oftast har man missat att avtala om mätning, styrning och incitament i samarbetet med partnern gällande proaktivitet och innovation. Traditionella leverantörer räknar i sina kalkyler på kostnaderna över hela avtalsperioden. Utan vare sig mätning, styrning eller incitament till förändring och med bakgrund av leverantörens kalkylering av affären är det lätt att inse att utveckling och innovation inte står högt upp på leverantörens agendor. Om ni inte redan har det inskrivet i ert avtal så gör mätning, styrning och incitament till en integrerad del av ert avtal.

Marknaden efterfrågar mer innovation från sourcingpartners samtidigt som prispressen på standardtjänster är fortsatt hög. Detta talar med all önskvärd tydlighet för Gartners nya sourcingmodell. Och då tänker vi på möjligheten att lägga ut standardtjänster/processer till ett konkurrenskraftigt pris till RUN-leverantörer medan kunderna själv kan behålla eller välja andra mer agila partners för att driva innovation och utveckling.

I grunden beskriver modellen att innovation och utveckling bör fokuseras till den interna organisationen. Detta kombineras med fokuserade utvecklingspartners medan standardtjänster med fördel sourcas från leverantörer som kan dra nytta av volymernas skalfördelar vilket kommer kunden tillgodo i form fallande priser. De tjänster som utvecklas av den interna organisationen och fokuserade utvecklingspartners levereras av utvecklingspartnern under mognadsprocessen. När tjänsten sedan är tillräckligt mogen(standardiserad) läggs den över till volymleverantören som levererar det som en standardtjänst.

Ett lite överraskande inslag på konferensen var de USA-baserade outsourcingleverantörer som påstod att de på allvar tagit upp prispressenkampen från ”low cost countries”. De kan redan nu leverera i nivå med ”low cost” med sin inhemska leverans. Hur de åstadkommer detta ville de så klart inte avslöja eftersom det är deras affärsidé, men mellan raderna framkommer de att de har utvecklat allt mer automatisering för att hålla ned kostnadsbilden. Vi har ännu inte sett detta i Norden, men vi räknar med att denna våg av inhemsk ”low-cost”-leverans når även oss inom 6-12 månader. Håll koll på trenden ”inhemsk low cost” på marknaden och anpassa er avtalslängd därefter för att dra nytta av denna trend. 

Den absolut största punkten på de flestas agendor på denna konferens var med all tydlighet leverantörstyrning.

– Vilka processer har man internt för detta och hur den egna organisationen ut?

– Vilka gränssnitt har man mot leverantörerna?

– Hur når man bästa effekt av samarbetet med leverantörerna?

Att detta är ett viktigt område belyses med all tydlighet i dialoger vi hade under konferensen med bolag som ExxonMobil och Disney. Även bolag i den storleken jobbar hårt för att nå en så effektiv leverantörsstyrning som möjligt.

Vi ser många exempel i marknaden på att leverantörerna presterar som bäst i starten och slutet på ett kontrakt. Detta beror på att alla då har mer fokus på avtalet och leveransen. Slutsatsen av detta är att bägge parter bör jobba med leverantörsstyrning/samarbete under hela avtalsperioden. Det visar också på att det finns en fördel i att teckna kortare avtalsperioder.