Kan komplexa outsourcingaffärer bli lönsamma för bägge parter? Del 2: Upphandlings och förhandlingsfasen

Den första delen i bloggserien, analysfasen, handlade om vilken typ av relation som behövs för att möjliggöra att komplexa outsourcingaffärer leder till att bägge parter är vinnare.

Den här delen i bloggserien, den andra delen, behandlar specifika ansatser avseende upphandling och förhandling.

Under upphandlings– och förhandlingsfasen behövs ett konsekvent och strukturerat arbete som utgår från det önskade framtida läget som är förankrat och beslutat hos ledningen och resten av organisationen. En god idé är att inleda arbetet med en marknadsanalys, där potentiella leverantörer bjuds in för att komma med förslag på hur förflyttningen från nuläge till önskat läge skulle kunna genomföras.

Risk och konsekvensanalys avgörande i komplexa situationer

I den här fasen är risk- och konsekvensanalysen av yttersta vikt för att medvetandegöra ledning och organisationen om vilka risker som kan uppstå och ta fram en plan för hur dessa kan mildras. Därefter väljs potentiella leverantörer ut, exempelvis via en RFI-process. Förslagsvis arbetar man i workshopform med upp till fem leverantörer för att få en bred kunskapsbas.

I början av processen är det viktigt att de utvalda leverantörerna förankrar hybridavtalets konsekvenser, i form av delade risker, en öppen förhandling och möjliga incitamentsmodeller, hos sina interna intressenter. Förankringen är viktig för att undvika hinder som kan stoppa avtalsundertecknande alltför sent i processen. Ni bör även överväga om ersättning ska ges till de leverantörer som medverkar i arbetet eftersom det kommer att vara tids- och kostnadskrävande för alla inblandade parter.

Ganska snabbt bör antalet medverkande leverantörer minskas till tre i enlighet med förutbestämda urvalskriterier för att reducera arbetsinsatsen. Fokusera arbetet på det önskade resultatet, det vill säga vad som ska uppnås. Gå inte bort er i hur det ska genomföras. Glöm inte att ha med kulturell matchning med potentiella leverantörer som en del i urvalet.

Förhandling med gemensam vision

När en leverantör är utvald går arbetet över i en förhandlingsfas. Behåll gärna minst en leverantör som ett alternativ om förhandlingen inte går i mål.

Förhandlingen börjar med skapandet av en gemensam vision, där båda parters intressen ska inkluderas. Det är en viktig insikt inför det kommande samarbetet då frågan om vad leverantören vill uppnå med relationen sällan ställs och än mindre ofta tas hänsyn till i förhandlingen eller i den framtida relationen. För en kund kan målet med avtalet vara att överleva i en hårt prispressad och standardiserad bransch, som i bankexemplet i bloggseriens första del, medan det för leverantören kan handla om behov av referenskunder eller planer att expandera på en ny marknad. Gemensam transparens avseende målen är en av nycklarna till samarbetets framgång.

Det kommande arbetet ska bygga på ömsesidigt förtroende och det första stora steget mot detta kommer i avtalsförhandlingen som genomförs med öppna kort, som exempelvis budget för kundsidan och marginalkrav för leverantören. Det kommande avtalet ska bygga på lojalitet, ärlighet, ömsesidighet, integritet och transparens.

I en klassisk avtalsförhandling skrivs så kallade SoW (Statement of Work) för att reglera innehåll och ansvar, men i ett hybridavtal används i stället SoO (Statement of Objectives). Det gör att fokus flyttas från arbetets innehåll och omfattning till vilka mål man ska uppnå avseende kostnad och kvalitet eller resultat. I SoO beskrivs arbetsfördelning med utgångspunkt i vem som har bäst kapacitet att utföra arbetet. I tillägg beskrivs eventuella legala krav samt miljö- och säkerhetskrav.

Rätt incitament i prismodellen

Prismodellen ska inkludera incitament, det vill säga någon typ av belöning som erhålls när ett delmål eller mål är uppnått. Dessa ska vara tidsbestämda och mätmetoder ska vara fastställda. Parterna ska även vara överens om hur stort incitamentet kan vara. Fördelning av ansvar för risk styr hur stort incitamentet blir, där den som bär störst risk i form av till exempel investeringar belönas mest om målen uppfylls.

Prismodellen ska även lägga grunden för ett förändrat beteende, i både avtalsförhandlingsfasen och den framtida samverkansfasen. Det innebär att prismodellen ska fokusera på total kostnad och inte på specifika kostnader från leverantören. Den totala kostnadsmassan tas fram tillsammans med leverantören.

Relationen ska gå från att pressa priser och vinstmaximera till att fokusera på total kostnad samt att öka båda parters vinst.

Innan avtalstecknande genomför kunden kontroller avseende till exempel säkerhet, kvalitet eller lagefterlevnad för att säkerställa att relationen startar med korrekta grundförutsättningar.

Ett framgångsrikt partnerskap är ofta långvarigt, men relationens art gör att ”exitklausulerna” är viktigare än i traditionella avtal då parterna är tätt engagerade i varandras verksamhet. Avtalet bör inkludera ett övergripande regelverk där klausuler som innebär direkt kontraktsbrott specificeras samt vad som ska hända när avtalstiden löper ut. Regelverket kan till exempel innefatta specifika säkerhetskrav eller lagkrav och kommuniceras regelbundet inom respektive organisation.

Slutligen: Avtalet ska vara rättvist, jämlikt, ärligt och lojalt.

Nästa del av bloggserien, Del 3: Samverkansfasen, kommer att behandla samverkan i partnerskapet.