Kan komplexa outsourcingaffärer bli lönsamma för bägge parter? Del 1: Analysfasen

Hur ofta läser eller hör du orden ”Målet med IT är att stödja och utveckla verksamheten”?

De flesta CIO:er har detta som mål men lT fastnar ofta i att hantera vardagen med löpande förändringar och incidenthantering.

För organisationer som har sin IT-miljö outsourcad är det svårt att uppnå förväntad effekt och relationen når sällan partnerskap utan stannar vid en kund-leverantörsrelation där proaktivitet och gemensamma visioner och mål är bristfälliga eller helt saknas.

Den här bloggserien i tre delar kommer att behandla vilka avtals- och samverkansformer som bör beaktas om en större utväxling av avtalet eftersträvas, till exempel i form av utveckling av verksamheten eller större kostnadsreduktioner. Det kräver ett annat förhållningssätt till upphandling, förhandling och risker och kan göra skillnad för hur arbetet drivs i samverkan för att möjliggöra partnerskap och en relation där båda parter är vinnare.

I den första fasen, analysfasen, fastställs vilken typ av relation som behövs för att uppnå de mål som eftersträvas i upphandlingen.

Svara till exempel på nedanstående frågor:

• Behöver ni genomföra stora förändringar i verksamheten under avtalstiden, som till exempel tekniksprång i form av digitalisering?
• Kommer förändringarna kräva stort engagemang, utveckling eller risktagande från leverantören?
• Är innovation och kvalitet viktigare än pris?
• Kommer det att krävas större kostnadsreduktioner under avtalsperioden?

Om du svarat ja på en eller flera av frågorna bör ni överväga ett så kallat hybridavtal, där leverantören får betalt efter prestation och fokus är gemensam vinst- eller nyttomaximering. Det är mycket viktigt att ha i beaktande att ett hybridavtal kräver stora insatser från båda parter och ska därför enbart användas där effekten av ett partnerskap bedöms vara stor.

Vad är ett hybridavtal?

Vad innebär då ett hybridavtal? För att svara på frågan behöver vi gå igenom några vanliga alternativ till hybridavtalet:

• Transaktionsbaserat avtal – klassisk kund–leverantörsrelation där marknaden är mogen och standardiserad, priset är viktigt och leverantören är relativt enkel att byta ut
• Resultatbaserat avtal – leverantören får betalt när ett resultat levererats, risker bärs av leverantören
• Investeringsbaserad – kund och leverantör gör en gemensam större investering för att leverera gemensamma resultat, till exempel joint venture

För kunden är det i analysfasen viktigt att ta kontroll över nuläge och önskat läge. Dessutom behöver man ta fram förutsättningar och metoder för att gradvis kunna mäta förflyttningen.

Ett exempel på en förflyttning skulle kunna vara om en av våra storbanker beslutade att avveckla sina så kallade legacy-system för att kunna konkurrera med de digitala nischbankerna. Ett önskat läge skulle kunna vara ”Om fem år ska vi ha världens modernaste banksystem och ha sänkt våra kostnader med 80 %”. För att kunna mäta förflyttning och måluppfyllelse måste banken ha kontroll på befintliga kostnader, vilket innebär en helhetsansats för kostnaderna, inkluderande till exempel inköpspris, mjuk- och hårdvarukostnader, driftkostnader, distributionskostnader, interna administrations-, underhålls- och utvecklingskostnader. Det är det vi brukar kalla för TCO, Total Cost of Ownership. Dessutom måste världens modernaste banksystem definieras. Det görs förslagsvis tillsammans med den utvalda leverantören.

I analysfasen genomförs även en intressentanalys som omfattar hela företaget och därefter en insats i att få en intern acceptans för modellen hos intressenter som till exempel ledning och verksamhet.

Nästa del av bloggserien, Del 2: Upphandlings- och förhandlingsfasen, kommer att behandla det förhållningssätt som behövs i upphandlings- och förhandlingsfasen för att möjliggöra samverkan i partnerskap.