Förändringsledning

Att skapa effektiv förändringsledning med hjälp av ADKAR-modellen

I och med digitaliseringen förändras samhället i rasande fart och förändringstakten har aldrig i världshistorien varit så hög. Allt större mängd data ska hanteras och processas, IT:s roll i organisationer tar allt större plats och blir en allt viktigare del av kärnverksamheten. I dagens snabbt förändrade värld är förmågan att hänga med i svängarna viktigare än någonsin

Det kan handla om en förändring i organisationen kring hur nya processer ser ut för effektiviserat arbete eller att digitalisera en process, men det kan även vara ett projekt som innebär flera komplexa förändringar i arbetsflöden och processer som påverkar många människor.

I vårt tidigare blogginlägg Fem vanliga fallgropar i IT-projekt beskriver vi några av de vanligaste utmaningarna med förändringsledning kopplat till projekt och vilka fallgropar som finns. I de flesta förändringar är det oftast inte tekniken som är största motståndaren, utan det är oss människor.

Vi människor är vanedjur och har av naturliga skäl svårt att hänga med i den förändringstakt som dagens digitalisering innebär. I detta inlägg kommer vi kortfattat beskriva några av utmaningarna med förändringsledning samt tillämpa ADKAR-modellens tips och trix för att hantera dessa.

ADKAR (förkortning av fem element: Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement) är en förändringsledningsmodell som har utvecklats av företaget Prosci. Modellen bygger på enkla metoder som går att tillämpa vid olika typer av förändringsarbeten – allt från stora komplexa organisatoriska förändringar till enklare individuella förändringar. För att få en grundläggande förståelse om hur ADKAR appliceras på utmaningar i förändringsledning så bryter vi ner ett element i taget.

AAwareness/Medvetenhet

Här handlar det om medvetenhet om behovet av förändring. Ofta är det största och primära hindret för förändring brist på insikt eller information om syftet med förändringen.

Vanliga frågeställningar som den enskilde kan ställa är:

  • Varför är förändringen nödvändig? 
  • Varför händer det nu? 
  • Vad var det för fel med hur det fungerade förut? 
  • Vad händer om vi inte förändrar? 
  • “What’s in it for me?” 

I detta skede är kommunikation otroligt viktigt. Kommunikation kan ske genom:

  • Kommunicera affärsnyttan och förklara varför förändringen är nödvändig och risken med att inte genomföra den 
  • Kommunicera ofta, det är svårt att överkommunicera 
  • Hitta fler sätt att nå rätt intressenter 
  • Skapa en kommunikationsplan 
  • Involvera hela organisationen 
  • Säkerställ att hela ledningen har samma info och ger samma budskap 

Vad påverkar en persons medvetenhet?

  • Personens syn på nuvarande situation 
  • Hur personen upplever problem 
  • Trovärdighet på den som förmedlar budskapet 
  • Rykten 
  • Oklarheter om orsaken till förändringen 

Strategi för att skapa medvetenhet:

  • Effektiv kommunikation 
    • Anpassa efter målgrupp 
    • Rätt avsändare för respektive målgrupp 
    • Hur och var ska informationen finnas tillgänglig 
  • Aktivt ägandeskap från ledningen 
    • Delta och vara synlig i organisationen under hela resan 
    • Skapa medvetenhet på alla nivåer i organisationen 
    • Kommunicera direkt med personalen 
  • Stöd till chefer så att de kan förmedla budskapet 
  • Tillgänglighet till läsbar dokumentation som beskriver bakgrunden till förändringen 

DDesire, Önskan

Viljan att vara med och delta och bidra i förändring. Utan viljan att förändras så kommer förändringen att misslyckas. Därför är det vitalt att kartlägga vad som påverkar viljan hos den enskilde.

Vad påverkar en persons vilja att vara med på förändringen? 

  • Omfattningen av förändringen och hur den kommer att påverka den enskilde 
  • Hur förändringen påverkar organisationen 
  • Personens egen situation 
  • Vad motiverar personen och berörs det av förändringen 

Strategi för att skapa en önskan att förändra: 

  • Marknadsför förändringen till organisationen 
    • Delta aktivt och var synlig i projektet 
    • Kommunicera effektivt och ofta med personalen 
    • Skapa ett engagemang hos personal och ledare 
  • Gör chefer till ambassadörer för förändringen 
    • Ledare måste ha god kännedom om förändringen för att kunna möta frågor och motstånd 
    • Leva som de lär och visa att de är för förändringen 
    • Identifiera ”barrier points” till förändringen 
    • Lyssna på och förstå invändningar 
    • Arbeta bort hinder 
    • Förhandla 
    • Förmedla tydliga krav och konsekvenser om varför förändringen behöver genomföras 
    • Skapa ett ägandeskap och engagemang hos personalen 
  • Utvärdera risker och identifiera motstånd 
  • Engagera anställda i förändringsprocessen 
  • Etablera ett incitamentprogram 

KKnowledge, kunskap

Kunskap om hur man ska förändra/förändras. I detta steg handlar det om att ha rätt kompetens och förståelse för att kunna utforma den förändring som önskas.

Faktorer som påverkar hur nödvändig kunskap kan spridas: 

  • Nuvarande kunskapsnivå 
  • Förmåga att ta till sig ny kunskap 
  • Resurser tillgängliga för utbildning 
  • Tillgång till nödvändig kompetens, befintlig eller att fylla på med 

Strategi för att bygga kunskap:

  • Effektivt utbildningsprogram 
  • Hjälpmedel, till exempel checklistor 
  • One-to-one coachning 
  • Användarforum och grupper 

AAbility, förmågan att göra enligt den nya kunskapen

Förmågan att införa/använda nödvändig kompetens och nödvändiga kunskaper för driva förändring. Här försöker man hitta framgångsrika sätt att uppnå önskad förändring.

Faktorer som påverkar förmågan att genomföra förändringen: 

  • Psykologiska motsättningar 
  • Fysiska förutsättningar 
  • Intellektuell förmåga 
  • Tid för att bygga upp tillräcklig kompetens 
  • Tillgång till resurser som kan supportera uppbyggnaden av kompetens 

Strategi för att bygga förmåga:

  • Dagligt stöd av superusers/sakkunnig
  • Tillgång till specialister 
  • Uppföljning av utfall 
  • Hands-on träning under utbildning 

RReinforcement, förstärkning av förändringen

När förändringen väl är genomförd kommer den absolut viktigaste delen för att bibehålla förändringen och hålla den vid liv. Genom att arbeta med förstärkning/förvaltning av förändringen så möjliggörs att förändringen blir beständig, långvarig och inte avtar och dör ut.

Faktorer som påverkar hur effektiv förändringen blir:

  • I vilken omfattning fokuset på förändringen är meningsfullt för personen och ger något tillbaka
  • Sambandet mellan fokus på förändringen och att det ger en positiv effekt 
  • Frånvaro av negativa konsekvenser vid felaktigt beteende eller misstag 
  • Ägandeskap för att följa upp förändringen och dess effekt 

Strategi för att säkerställa att förändringen ger effekt: 

  • Fira framgångar 
  • Belöningar 
  • Mätning och uppföljning 
  • Tydligt ägandeskap

Sammanfattning

Förändringledning är otroligt svårt, inte bara utifrån det tekniska perspektivet utan ännu mer i det mänskliga. Utöver de ovannämnda utmaningarna finns många fler och alla förändringsprojekt är unika. I grund och botten handlar förändringsledning om att hitta en god kommunikation för att implementera de förändringar som önskas.

Då processer och organisationer är beroende av människor ligger den största utmaningen i att få med sig just människorna vid förändringar. ADKAR-modellen är ett av många verktyg som finns för att konkretisera hur dessa utmaningar kan identifieras och hanteras för att organisationer ska lyckas bättre in sina förändringar samt bibehålla ett nytt beteende.

Vid komplexa förändringar krävs god kompetens, erfarenhet och tillit för att vägleda människorna som är både direkt och indirekt involverade i förändringen.

Publicerat den 28 oktober 2021
Får vi bjuda på en kaka? Denna webbplats använder cookies. Läs mer i vår cookiepolicy.