Digitalisering av offentlig verksamhet: "digitalt först"

• sätta människan eller företaget i centrum när nya lösningar tas fram för att skapa en enklare vardag och ett öppnare samhälle
• låta digitala lösningar vara ett förstahandsval (där det är möjligt och relevant) för att på så sätt ta bort onödig administration och frigöra tid och resurser
• skapa en mer innovativ offentlig förvaltning som använder resurser på ett smartare sätt och samverkar med både näringsliv, akademi och civilsamhälle

Vad betyder begreppen?

Definitioner och punktlistor till trots kan det vara svårt att förstå sig på begreppen. Vad är e-förvaltning, digitalisering och innovation?

Begreppet e-förvaltning har funnits i snart tio år och har definierats som ”verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations- och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser”.

Begreppet digitalisering saknar en tydlig definition. På Kontract har vi definierat det som optimering av befintlig verksamhet med hjälp av teknik. Det är ganska likt definitionen av e-förvaltning med andra ord. Det ligger också nära ”vanlig” verksamhetsutveckling men har alltså en teknikkoppling (vilket ju den mesta verksamhetsutvecklingen har idag). Vi delar dessutom upp begreppet i två delar eftersom vi ser att det är två olika discipliner:

Intern digitalisering: Att omvandla manuella arbetsmoment till automatiska, att gå från hantering av dokument till hantering av information/ metadata. Syftet är optimering och det är den här delen som mest liknar ”vanlig” verksamhetsutveckling.

Digitalisering av kundmötet: Att skapa digitala kommunikationsvägar. Syftet är även här optimering, men tyngdpunkten ligger i att skapa tillgänglighet och, inte att förakta, att uppfattas som modern av befintliga och framtida kunder. Det är alltså en imagefråga till viss del.

Begreppet Innovation skiljer sig från digitalisering genom att det handlar om nya saker; en ny produkt, nya verksamheter, nya affärsmodeller eller nya kundsegment. På samma sätt skiljer det sig från verksamhetsutveckling genom att verksamhetsutveckling handlar om att utgå ifrån och optimera befintlig verksamhet medan innovation handlar om att bygga upp en ny verksamhet eller verksamhetsgren. En offentlig verksamhet kan inte erövra nya kundsegment eller starta ny verksamhet utan politiska beslut och ibland dessutom författningsändringar. Offentlig verksamhet har däremot en viktig roll i att underlätta för andras innovation. Genom att dela med sig av sin information, så kallad ”öppen data” kan de underlätta för innovationer hos privata aktörer.

Optimering är målet

Varför allt detta tjat om begrepp, det spelar väl ingen roll? Jo, om begreppen används som styrinstrument blir det viktigt att förstå. Hur ska en myndighet eller en kommun agera för att leva upp till regeringens krav om ”Digitalt först”? Räcker det att ha ett kontaktformulär på sin webbplats? Måste det finnas ett visst antal appar? Kan man fortsätta jobba som tidigare på insidan bara det finns digitala kanaler eller måste man dessutom automatisera sin ärendehantering? Är scanning av inkomna handlingar digitalisering? Vilken ambitionsnivå ska man ha? Det har vi inget svar på, men helt klart är att oavsett definition eller ambitionsnivå ska man inte digitalisera för digitaliseringens skull. Syftet ska alltid vara optimering eller ökad tillgänglighet, gärna i kombination. Syftet är med andra ord samma som vid ”vanlig” verksamhetsutveckling.

Framgångsfaktorer för digitalisering

Så hur gör man då och i vilken ände ska man börja? Här har vi specificerat några framgångsfaktorer utifrån tidigare erfarenheter. Faktorerna utgår ifrån synen att digitalisering är verksamhetsutveckling och att dess syfte är optimering och ökad tillgänglighet.

DIGITALISERING ÄR INTE TEKNIK
Digitalisering är 80 % verksamhet och 20 % teknik. Det svåra är inte att bygga system, utan att kravställa dem och att införa nya eller justerade arbetssätt. Dessutom måste flöden och processer slimmas och effektiviseras innan de digitaliseras. Risken är att man annars asfalterar kostigar, att man permanentar ett ineffektivt flöde. Därför ska digitalisering drivas av verksamheten, inte av IT. Därför behöver digitaliseringen drivas som en verksamhetsförändring och den behöver dessutom ofta förändringsledas.

UTGÅ IFRÅN VERKSAMHETENS PROCESSER
Precis som i ”vanlig” verksamhetsutveckling är det verksamhetens mål och kundernas behov som styr och precis som vid vanlig kravställning på system behöver man utgå ifrån verksamheten.

Det är bara det som upprepas i tid som kan förbättras. En enstaka händelse, ett unikt ärende kan inte förbättras. Resultatet blir det vad blir, helt enkelt. Sanningen är dock att alla verksamheter har flöden som upprepar sig även om någon detalj skiljer sig här och var. Arbetsmoment upprepas och kan med andra ord förbättras från ett ärende till ett annat. Det första som behöver göras är därför att identifiera och analysera verksamhetens flöden, dess processer med start i kundens behov och slut i leverans av värde till kunden. I det arbetet behövs representanter från flera delar av verksamheten. Dels de som arbetar direkt i flödet, dels de som finns runt omkring. Som exempel har administratörer ofta bra koll på de stödprocesser som är nödvändiga för att flödet ska fungera och kundtjänstpersonal har ofta unik kunskap om hur verksamhetens flöden fungerar ”egentligen”, alltså inte bara hur de ska fungera. De har också bra koll på vad kunderna vill och behöver. Om en del av flödet eller dess stöd redan är digitaliserat behöver IT involveras tidigare än om det är ett helt manuellt flöde som ska digitaliseras. Anledningen är att man då måste förhålla sig till befintligt IT-stöd.

Eftersom det är svårt att få lönsamhet i att digitalisera och automatisera sällan förekommande flöden behöver man hitta verksamhetens huvudflöden. Det gäller dessutom att så långt som möjligt införliva eventuella bifloder i det stora flödet. Här krävs det viss fingertoppskänsla eftersom man ofta behöver hantera yrkesstoltheten hos experter samtidigt som man behöver deras hjälp att dels analysera huduvflödet, dels förenkla så att en del bifloder försvinner. Det är inte alldeles enkelt för en person som arbetat i ett ärendeflöde länge att ”erkänna” att arbetet är så enkelt och så förutsägbart att det kan utföras av en maskin. Det är lätt att vilja se varje ärende som unikt och omöjligt att hantera som ett eller noll, svart eller vitt. Men gråzonen är ofta mindre än vad än vad den först verkar vara och ofta kan tekniken ta hand om åtminstone en del av flödet, t.ex. hantering av in- och utdata.

Andra saker att ta i beaktande är om och hur arkivering och gallring ska ske och om någon av den information man digitaliserar ska eller kan komma att läggas ut som öppen data.

KUNDFOKUS
Det kan verka uttjatat att utgå ifrån kundernas behov men det är fortfarande många som glömmer. Detta är lika viktigt vid intern digitalisering som vid digitalisering av kundmötet. Vid digitalisering av kundmötet behöver man ha med personer från marknads- eller kommunikationsavdelningen i arbetet. Det bästa är att involvera sina kunder i analysarbetet och även låta dem testa de tänkta kanalerna, tjänsterna eller produkterna.

STRUKTURERAD INDATA
Det som startar en process hos en offentlig verksamhet är ofta indata i form av en ansökan eller annan information. I all verksamhetsutveckling eller processförbättring gäller att det är billigare att höja kvaliteten i början än i slutet av processen. Det är dyrare att rätta fel än att se till att det blir rätt från början helt enkelt. I ärendehantering betyder det att man bör satsa på att få ett strukturerat indata. Det är dessutom en grundförutsättning för att kunna automatisera flödet. Verksamheten kan styra hur kunder lämnar information och på vilket format genom att t.ex. skapa e-tjänster med obligatoriska fält.

Här går det alltså att kombinera tillgänglighet och effektivitet. Det är dock ganska vanligt att det behövs kompletterande information från andra än kunden. Där är det svårare att styra formatet men det är värt att lägga tid och resurser på. Utmaningen ligger i att andra, som inte själva inte får skörda frukten av insatsen, måste ändra sitt arbetssätt (kvaliteten på utdata/ information). En framgångsfaktor här är att hitta en lösning som båda vinner på.

VAR BEREDD PÅ FRAMTIDEN
I en digitaliserad verksamhet byggs en del handläggningsrutiner (verksamhetsregler) in i systemen snarare än att de bara finns i rutindokument eller handböcker. Om en sådan verksamhetsregel ska förändras krävs ofta dels uppdatering av dokument och arbetssätt, dels produktionssättning i verksamhetssystemet. I en författningsstyrd verksamhet krävs dessutom ofta att produktionssättning sker det datum som en ny regel träder i kraft snarare än det datum som passar i IT-avdelningens planering. Det är alltid verksamhetschefer som beslutar om handläggningsrutiner och som ansvarar för kvalitéten i verksamheten, vilket betyder att ansvaret för att systemen gör det de ska måste ligga hos verksamheten, inte hos IT. Det blir ännu tydligare vid digitalisering av verksamheten.

Verksamheter som digitaliserar ett helt flöde, dvs. hela vägen från e-tjänst till automatisk hantering av ärenden kommer dessutom att ha en ”handläggare” som är ett system. Detta innebär att linjechefer behöver ta ansvar för att kravställa drift och vidareutveckling av system och i många verksamheter är detta fortfarande ganska ovant. Tänk därför redan från början på att det kommer att komma förändringar. Lägg verksamhetsregler i snabbändrade system, fördela ansvaret och sätt upp rutiner för hur man hanterar ändringar (t.ex. en systemförvaltningsmodell).