”Det finns ingenting sÃ¥ svÃ¥rt att ta itu med, ingenting sÃ¥ väldigt att leda, ingenting sÃ¥ osäkert i framgÃ¥ng, som att införa en ny tingens ordning; ty den som försöker har nämligen alla dem till fiender som drog fördel av den gamla ordningen och han har endast ljumma försvarare i dem som drar fördel av den nya.” [1]

Nu är väl inte jag nÃ¥gon anhängare av Machiavelli men visst hÃ¥ller jag med om att förändringar har en del utmaningar att hantera nÃ¥got jag tror de flesta som varit med om ett förändringsarbete kan intyga? Och visst finns det exempel pÃ¥ initiativ med goda intentioner som helt skjutits i sank, för att själva förändringsarbetet inte betraktats som en utmaning i sig? Tänk pÃ¥ alla de situationer ni befunnit er i, där ni suttit och planerat och samtalat om projekt som skall genomföras. – Har det hänt att ni fokuserat pÃ¥ frÃ¥gorna runt VAD som skall ske och vilka tekniska lösningar och resurser som krävs och missat HUR saker skall ske?

Jag tror att det finns stora vinster i att föra dialog runt HUR-frågorna i förändringsarbete och att det finns, trots citatet ovan, några enkla mått och steg som kanske inte säkerställer förändringen, men i alla fall minskar osäkerheten i att nå framgång.
 

Några utgångspunkter

Låt oss börja med några erfarenhetsbaserade utgångspunkter som inte gör anspråk på att vare sig vara vetenskapligt belagda, objektivt sanna eller för den delen de enda utgångspunkterna. Detta är mina valda sanningar.

Flera liknande förändringar har genomförts i historien, mer eller mindre oavsett vad ämnet är, men det betyder inte att situationerna är de samma – Det kommer alltid att finns faktorer som skapar situationen och gör den mer eller mindre komplex. Jag tror att det finns en stor fara i att tidigt bestämma sig för att ’jag förstÃ¥r’, ’jag vet’. Ett förhÃ¥llningssätt byggt pÃ¥ exempelvis nyfikenhet, öppenhet, dialog skapar fördelar i ett förändringsarbete.   

Det finns ingen enda väg – Det finns förmodligen flera sätt att genomföra förändringar pÃ¥, det gäller att välja den där flest fördelar kan identifieras och intressen balanseras. Det kräver i sin tur förhÃ¥llningssättet ovan, men ocksÃ¥ ett vägval och ett val av väg att INTE ta. Att känna till varför ett val gjorts och varför nÃ¥got valts bort skapar en fördel i ett förändringsarbete.

Det kommer krävas energi – Japp, det krävs hÃ¥rt arbete som kräver energi MEN det är inte detta jag avser här. De skickligaste projektledare jag sett, och haft förmÃ¥nen att arbeta med, har haft förmÃ¥gan att ge energi och sprida entusiasm runt omkring sig. De har gjort det genom att kontinuerligt engagera sig pÃ¥ ett genuint, och faktiskt, passionerat sätt för uppgiften och personerna som berörs av en förändring. Energi i förändringsarbetet är även detta viktiga fördelar att tillvarata.

Förändring är kontinuerlig – Det gäller, för att göra livet enklare, att ta till sig det faktum att fÃ¥ saker är stillastÃ¥ende och oföränderliga. – När blir vi färdiga? Förmodligen aldrig även om vi exempelvis avslutar projektet nästa vecka.

Utgångspunkterna ovan handlar i stort om förhållningssätt till förändringsarbete, men när förändringsarbetet verkligen skall genomföras tror jag det finns ett antal konkreta aktiviteter som kan byggas ovanpå förhållningssättet. Vissa kommer vara viktigare än andra. Detta avgörs av exempelvis komplexitet i förändringen och organisationens beredskap att ändra sig, där frågor rörande kultur, kompetens och ledarskap styr betydelsen av de enskilda aktiviteterna omfattning och prioritet.
 

Några möjliga aktiviteter

Här utelämnar jag rena projektledningsaktiviteter som jag, ur mitt perspektiv, betraktar som rena hygienfaktor i ett förändringsarbete. Det betyder inte att jag anser dessa mindre viktiga. Ordning och reda på RACI charts, effekt/projektmål, resurser och tidplaner är definitivt avgörande men inget som i förändringsperspektiv hör hemma här. Framgång (förändring) skaps inte genom Gantt-schemat utan genom att få med människor på resan.

1. Skapa gemensamma utgångspunkter och förståelse

För att få förändring att hända är det, som jag ser det, avgörande att de som berörs av förändringen förstår varför den måste ske och tar den till sig. Detta handlar inte enbart om att förstå i rent bokstavlig mening, utan att också berörda exempelvis börjat tala om förändringen, skapat en egen bild av vad det innebär på ett djupare plan än den rent bokstavliga. Genomför exempelvis gruppdialoger där berörda bjuds in för att utforska möjligheter och erfarenheter att tillvarata eller risker att hantera. Ämnesområdena är många, det viktiga är att låta berörda komma till tals och delaktiggöras. Här handlar det alltså inte om att fatta besluten utan att gemensamt skapa utgångspunkterna.

När det finns en etablerad gemensam förståelse som involverar och engagerar de som berörs, kan kraften i människor som vill vara med och förändra, vara delaktiga, tillvaratas och det skapas momentum för en förändring och kommande aktiviteter.

2. Bygg det vinnande teamet

Att administrera en förändring är inte tillräcklig, tyvärr. Ofta krävs det starkt ledarskap något som faktiskt kan byggas genom att sätta samman ett team av inflytelserika individer. Här handlar det inte nödvändigtvis de som har det formella inflytandet utan här kan det likväl vara informella ledare som kan vara engagerande för förändringen. Genom att exempelvis bemanna projektgruppen, referensgruppen eller styrgruppen med en mix med olika individer skapas ett team som kan stå för ett ledarskap i förändringen, verka som ambassadörer på olika nivå och i olika situationer. Ibland kan det underlätta att ta in externa aktörer som med en oberoende position i teamet och driva enskilda frågor eller större del av arbetet.

När det finns ett etablerat team med uppriktigt och genuint engagemang för förändringen finns en koalition som drar förändringen framåt som förstärker det momentum som tidigare skapats genom delaktiggörande av de som berörs.

3. Skapa och kommunicera visionen

En klar och tydlig bild av vad och varför en förändring bör ske är ett centralt steg. Att bygga en kraftfull vision om vad som strävas efter, vad förändringen skall leda till sätter saker i ett sammanhang och gör det enklare och roligare än att försöka detaljstyra alla aktiviteter. Med en tydlig vision är det ju lättare för alla att avgöra vad som är rätt och vad som kanske är fel. Genom att avgöra vilka värden i en förändring som är mest centrala, summera dem i ord, bild och förmedla dem med passion blir det en bra kompass för mer detaljerade aktivitetsplaner, prioriteringar och resurstilldelningar. När visionen upprepas, för det bör den göras ofta och i olika sammanhang, hålls den färsk i minnet för de som berörs och skall engageras.

När det finns en tydlig vision kommunicerad finns det inte bara en kompass att förhålla sig till i arbetet utan också en punkt till vilken aktiviteter kan kopplas och därigenom förstärks förståelsen, känslan av delaktighet och återigen förstärks det momentum som en förändringsprocess lever på.

4. Bana väg

Är du förändringsledare och kommit så här långt finns det nu kraft i organisationen för förändring. Men, kanske finns det fortfarande hinder för förändringen? Är du förändringsledare så krävs det ett kontinuerligt arbete i att bana väg för förändringsprocessen. Hinder som dyker upp längs vägen kan vara organisationsstrukturer, processer eller byråkrati. Genom att kontinuerligt söka efter hinder för att uppnå visionen med förändringen och undanröja dessa, säkerställs att det momentum som byggts kan fortleva. Detta kan kräva nya synsätt än de som tidigare var etablerade, kanske kan förändringsledaren komma från en annan del av organisationen, friställd helt eller delvis från ordinarie arbete?

5. Tillvarata kortsiktiga vinster

Få saker motiverar så starkt som framgång. Genom att i arbetet med målformuleringar, identifiera vad som kan vara kortsiktiga vinster att snabbt tillvarata skapas också snabbt faktorer som motiverar i arbetet. När dessa mål nås illustrerar det inte enbart att förändringen är på rätt väg utan det är också en PR-motor som motiverar. Och den motiverar inte enbart förändringsteamet, utan också de som berörs av förändringen och sponsrar initiativet.

6. Häng i och jobba vidare

Faran med att tillvarata kortsiktiga vinster är att verklig och varaktig förändring ligger pÃ¥ djupet i organisationer och människors medvetande. Det fÃ¥r inte avstanna efter att ett antal kortsiktiga mÃ¥lsättningar uppnÃ¥tts. Följaktligen, framgÃ¥ngsrik förändring kräver att en förändringsledare eller sponsor av initiativet är beredd att gÃ¥ bortom deadline. Genom att arbeta med feedback i samband med initiativets genomförande, planera in uppföljningar av planerade effekter, skapa forum för fortsatt utveckling och förbättring skapas ocksÃ¥ kultur och struktur för kontinuerlig utveckling. Har en organisation struktur och kultur för utveckling behöver jag inte ens förtydliga vad det innebär i en konkurrensutsatt verklighet.   

7. Införliva i kulturen

Om man som jag tror att förändring är kontinuerlig kommer det krävas av organisationer att värderingar bakom visionen och genomförda förändringar hålls levande för framtida förändringar. Genom att införliva värderingarna i det dagliga arbetet kan kulturen förstärkas. Tala om framgångsrika förändringar och ideal i flera sammanhang; rekryteringar, utbildningar, nyhetsbrev och publika sammanhang för att nämna ett mycket begränsat antal möjligheter att sprida budskapet. Även om man valt att investera i extern hjälp för delar av arbetet med projektledning/förändringsledning är det kulturella arbetet ett kontinuerligt arbete som bör involvera så många som möjligt av organisationen.

SÃ¥ avslutningsvis, förändring är svÃ¥rt att ta itu med, väldigt att leda och har en osäker framgÃ¥ng. Men inte omöjlig. Det gäller som jag ser det att balansera projektledning med förändringsledning för att engagera människor, och det finns konkreta aktiviteter för detta. Balanseras dessa kan faktiskt ”(…)en ny tingens ordning” komma att rÃ¥da.